每隔三至五年，首席執(zhí)行官就應當自我重新招募，并且問問自己：“我的技能解決得了公司面臨的挑戰(zhàn)嗎？”
老板如何知道什么時候該說再見？一些人不肯放權(quán)，結(jié)果被人不客氣地轟走。其他一些人發(fā)現(xiàn)，被獵頭挖走而得到一份新工作，可以緩解這個危機時期。但判斷離職的最佳時機頗為困難，而且越來越困難。
“過去，人們總是在50多歲時成為大公司的首席執(zhí)行官，并且認為自己會一直做到退休�！苯�(jīng)理人獵頭開發(fā)公司W(wǎng)hitehead Mann的高級教練兼全球領(lǐng)導服務董事總經(jīng)理霍格思說：“現(xiàn)在很多人都在40歲出頭就被任命，因而決定該在什么時候走就不那么容易了�！�
繼任規(guī)劃通常被認為是個辦法。寶潔正在設(shè)法，希望在董事長兼首席執(zhí)行官雷富禮引退時，確保一次天衣無縫的權(quán)力移交。公司日前宣布再任命兩位副董事長，形成了3個副董事長的局面，董事長繼任者可能會從這3人中選出。
繼任規(guī)劃是否有效，取決于公司是否有個愿意讓位的首席執(zhí)行官�！澳阋垂鸵粋�將會接管公司的下屬，要么雇一個不會惹麻煩的人，”霍格思先生說：“更多的人會選擇后一種，因為他們對做這份工作沒把握。但這擋不住那些人被解職，因為如今投資者對公司老板的失敗毫不寬容�！�
鑒于很多人發(fā)現(xiàn)決定退出的時機是多么困難，因此當你知道，去年有更多北美首席執(zhí)行官選擇離職的時機，你也許會感到不舒服。這一發(fā)現(xiàn)來自對全球2500家大型上市公司的調(diào)查，該調(diào)查由戰(zhàn)略咨詢公司博思管理咨詢公司進行。結(jié)果表明，北美首席執(zhí)行官平均任期最長，為8.4年，而歐洲公司首席執(zhí)行官只有6.6年。
但在博思咨詢公司駐倫敦的高級副總裁紐柯克看來，即使是歐洲首席執(zhí)行官的任期也太長了。他認為，理想的任期是3年-5年�！耙喘h(huán)境已經(jīng)改變，要么你已經(jīng)解決了自己的問題，那就該挪一下了，”他說。
“每隔3年-5年，首席執(zhí)行官就應當自我重新招募，并且問問自己：”我的技能解決得了公司面臨的挑戰(zhàn)嗎？‘但首席執(zhí)行官們不可能答出這個問題。那些自我意識嚴重，最終坐上最高職位的人，恰恰是那種不想放權(quán)的人�！�
紐柯克先生說，一些人通過自我再造一直成功留任，通用電氣的前首席執(zhí)行官杰克-韋爾奇在這方面就做得很出色�！八扛羧�、五年就重新安排對自己領(lǐng)導能力的挑戰(zhàn)�！�
但這種人很罕見，因此設(shè)立固定的退休年齡并安排周詳?shù)睦^任規(guī)劃很有意義。美國獵頭公司Christian & Timbers上月對高層管理人員進行了一項調(diào)查，絕大多數(shù)受訪者認為，大公司有必要確定不止一個候選人。
Christian & Timbers首席執(zhí)行官馬德表示，多數(shù)公司沒有對繼任計劃予以足夠重視，而且?guī)缀鯖]有哪家公司有一個以上的候選人作后備�！爱斒紫瘓�(zhí)行官出人意料（或哪怕是在預料之中）離任，若沒有安排明確的繼任者，那對公司來說，這種情形很快會變成一場戰(zhàn)略與媒體方面的夢魘。”可口可樂在道格拉斯-達夫特提早退休之后，經(jīng)歷了漫長而痛苦的公開搜尋新領(lǐng)導人的過程。惟一的內(nèi)部候選人史蒂夫-海耶最終被放棄，而選定了已退休的前可口可樂高管人員納維爾-艾斯戴爾。
迪斯尼公司已飽受繼任問題的困擾。最近股東起義，迫使首席執(zhí)行官邁克爾-艾斯納放棄董事長職位。董事會遭到羅伊-迪斯尼和斯坦利-戈爾德的攻擊，稱他們沒有讓艾斯納離職的明確策略。羅伊-迪斯尼和斯坦利-戈爾德是持反對意見的前迪斯尼董事，兩人領(lǐng)導了聲討艾斯納先生的運動。“似乎惟一的‘繼任計劃’就是，讓艾斯納先生在首席執(zhí)行官一職上想做多久就做多久。”他們上個月抱怨道。
多年來，許多有才華的潛在繼任者紛紛離去，其中包括康卡斯特的高層管理人員斯蒂芬-伯克（這家有線電視集團上月撤銷了對迪斯尼的惡意收購）、杰弗里-卡岑貝格（他接著成為夢工廠的聯(lián)合創(chuàng)始人），以及電子港灣（eBay）的首席執(zhí)行官梅格-惠特曼。
管理咨詢公司Mercer Delta英國業(yè)務的董事長�？怂估硎�，從首席執(zhí)行官的行為中，經(jīng)�？梢钥吹骄�，表明是到動手的時候了。老板可能開始把業(yè)績下滑歸咎于下屬、經(jīng)濟狀況或競爭態(tài)勢。或者，他或她可能否認公司情形不對，或沒有達到先前設(shè)定的個人目標。
如果董事長定期與管理團隊進行交談，及時發(fā)現(xiàn)這些問題，其中一些問題就可以得到糾正。但董事長的自負可能會影響其判斷力�！岸麻L和首席執(zhí)行官之間也許不能進行推心置腹的談話，因為要么前者，要么后者覺得自己能使事態(tài)正常運轉(zhuǎn)，”�？怂估勘硎�。
可以從那些成功交替權(quán)力的公司學到些什么呢？Christian & Timbers提供的數(shù)據(jù)顯示，權(quán)力交替紀錄最佳的7家500強企業(yè)是麥當勞、通用電氣、斯普林特、IBM、道氏化學、花旗集團和寶潔。
詹姆斯-坎塔盧波上月因心臟病突然去世，過后幾小時內(nèi)，麥當勞就宣布，澳大利亞人查理-貝爾將繼任首席執(zhí)行官一職。這聽起來或許有點操之過急，但金融市場卻放心了。貝爾先生一直與坎塔盧波先生緊密合作，振興這家快餐巨擘——而這一策略似乎肯定會繼續(xù)。
在通用電氣，當初韋爾奇先生對現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官杰弗里-伊梅爾特，及另兩名潛在繼任者的栽培，已被視為可編入教科書的經(jīng)典案例。韋爾奇先生已于2001年退休。公司在這3人所在的部門安排了首席運營官，以確保權(quán)力平穩(wěn)轉(zhuǎn)移。
但公司內(nèi)部繼任并非總是權(quán)力交接的答案。當一家公司需要進行重大改變時，或許必須到公司外尋找首席執(zhí)行官，IBM的首席執(zhí)行官郭士納就是從公司外部招來的。
安排繼任規(guī)劃需要時間。聯(lián)合利華的聯(lián)席董事長費哲羅近期退位。當被問及為什么現(xiàn)在是退位的恰當時機時，他表示，將權(quán)交給繼任者帕特里克-塞斯科很自然，因為繼任者可以帶領(lǐng)這家跨國公司度過下一個發(fā)展階段。
“我認為，還有一個原因是候選人已經(jīng)做好準備，”他補充說，“我已經(jīng)培養(yǎng)他25年了，所以他應該完全做好了準備�！�
